Archive for 十一月, 2015

关于专注的两个例子

雷军的七字诀「专注极致口碑快」中,不知道是有意还是无意,「专注」排在第一位,雷军的解释是「少就是多」。他说,「在今天喧嚣社会里面少就是多,当你少做一点事情的时候,当你专注做事情做好的时候就是多。」

什么是少就是多,我们来看两个例子。

1、苹果的例子(引自http://www.douban.com/note/516860384/

1997 年乔布斯重返苹果时,公司正挣扎在破产边缘。当乔布斯去参加产品会议时,才发现,苹果生产的电脑和外设产品又杂又乱,光 Mac 就有十几款。乔布斯在会上实在受不了了,大喊:“停,这简直是疯了。”于是,他抓起一支笔,在白板上画了一个田字格,在上方两格中填入了消费者、专业人士,下方两格中则分别填入了台式机和笔记本电脑。从此,苹果便发生了翻天覆地的变化。苹果砍掉了所有与此无关的业务,只保留了这四种产品,公司得救了。

乔布斯将苹果公司带上正轨后,在一次年度业绩排名前 100 的员工参加的精修会上,他又一次抓起笔,让大家说出接下来应该做的 10 件事,然后划掉那些他认为愚蠢的项目。经过一番讨论和调整之后,大家终于列出了 10 件重要的事,然后,乔布斯大笔一挥,把剩下的七项又统统划掉了,仅保留了前三项,宣布说:“我们只能做三件事。”

苹果是最早的 1 年只出一款手机的公司。以苹果的研发资源,以 iPod 的销售基础,2007 年的苹果是有力量出不同型号手机的。但苹果只有一款 iPhone,至今也是每年在前一代的基础上更新。相比诺基亚的机海战术,苹果甚至很长一段时间手机只有一种颜色,管你是小女生还是糟大叔,拿到的 iPhone 是一模一样的。这种专注做到了极致,苹果认为这一款是最棒的,只给你最棒的。与之带来的好处是统一的物料供应链管理保证了良品率,也提高了生产效率和维修效率。

2、猎豹清理大师的例子(引自http://t.cn/RU33HVC

猎豹二十人,把清理大师一路做到 2013 年中的月活跃 1000 多万。但相对于电池医生,清理大师还是小产品。电池医生当时月活跃有 4000 万。要有一个人来做艰难决定的时候又到了。2013 年 3 月,傅盛第一次动了念头。他给几个副总裁提了一句,全力做清理大师,停掉电池医生。当时电池医生月活跃几千万,投入已很多,副总裁们不理解,说,再看看,对清理大师信心不足。傅盛就憋回去了。到了 7 月,电池医生虽然存量是四倍,但增速远不如清理大师。

某一天,傅盛下了决心。2013 年 7 月,傅盛跟五个副总裁上庐山,开了猎豹历史上第二次庐山会议。第一次庐山会议,做了“砸锅卖铁做毒霸”的决定。第二次,做了“倾尽全力做清理大师”的决定。停掉其它一切项目的新研发,包括电池医生,把清理大师团队从二十人追加到一百人,再到两百人,研发投入上不封顶,包括把二十名精锐头一回从安逸的珠海调到雾霾的北京,原本负责浏览器和手机安全的徐鸣和陈勇全部投入清理大师。

选电池医生还是清理大师是选择方向问题,但要不要选择则是要不要专注问题。人的精力总是有限的,产品研发是一个多人参与的团队工作,每个人的理解力不一样。即便自己 100% 的能明确要做什么东西,但传达给相关同事后,同事所理解的东西只能有 70~80%,最后做出的东西只有 50~60%。只有倾尽全力,背水一战才有可能产生奇迹,才能让最终做出的东西与自己想得东西越接近。

1 天 24 小时都在想同一个东西关注同一个东西,当然比其他人更容易成功。

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电影导演和产品经理

拍摄一部电影和创造一款产品,有些巧合之处。

首先说演员和技术(包括设计师和程序员)。

虽然观众没有经过专业的表演训练,但毕竟看过很多电影,见识过实力派演员,知道什么是好的演技,所以观众能评判一个演员的演技是好是坏,但观众不会产生我去演能比他演的好的想法。类似的,用户手机中有很多 App,用户知道这个 App 设计的很棒很好看,这个 App 技术的很牛很强大。对于设计差技术弱的 App,用户能指出来这里不好,那里不好,但用户知道让自己去设计去编程,自己是做不到的。

其次是导演和产品经理。

观众看完一部电影,心里都会有评价,这电影好还是不好。进而产生对导演的看法,这个导演牛逼这个导演傻逼。对于一部烂电影,总感觉如果自己导——立意这样阐明,剧情这样发展,镜头这样切换。这部电影的票房立马翻倍,好评如潮。

用户用了一款 App 后,立刻就能在心里给这款 App 打分,好还是不好。进而幻想自己如果是这款 App 的产品经理——产品这么规划,功能这么设计,这里少点击一步,那里多一个提示。这款 App 的创意立马闪光,用户体验令人尖叫。

导演和产品经理苦逼的是,观众和用户觉得自己真的能替代他们。不过观众对自己能成为一个好导演的想法还是有所保留的,因为毕竟大学里有导演系导演专业。用户就不这么认为了,大学没有专门的产品经理课程,而在「人人都是产品经理」的影响下,似乎每个人都认为只有自己对产品的理解才是正确的,那款产品的产品经理,根本不懂怎么做产品,不懂什么是用户需求,不懂什么是用户体验。如果自己是那款产品的产品经理,能甩现在的好几条街。

能抓住几个用户需求,能找出几个产品优化点,能说出几句用户体验理论,并不能说明你是一个好的产品经理。就像你能找出再多的穿帮镜头,指出再多的故事逻辑错误,甚至说出导演都没有想到的深刻立意,都不能证明你是一个会拍电影的人。

观众与导演和用户与产品经理之间的矛盾,大概算「外部矛盾」。一部电影和一个产品也有「内部矛盾」。

电影是一种多人协作的工作,每位演职人员都有自己的看法,容易混杂进不同的风格,比如灯光师的看法,服装师的看法,摄影师的看法,演员自己的看法。这些看法如何调和?同样互联网团队也是协作分工的,一个产品怎么做,产品经理的看法,设计人员的看法,技术人员的看法,用户的看法。怎么把握达到和谐的统一?

我们对比电影或许能了解一二。一部电影仅仅听说主演是谁,观众并不能确定这是部什么风格的电影。但如果知道导演是谁,那大概能猜出个七八分。每部电影都有导演的风格。一个大牌演员接拍不同导演的电影,各司其职,同时体现了大牌演员的演技和导演的风格。在产品的评审中常常撕逼,常常想找一个标准答案,并且每个人都认为自己才是对的。其实每个人的意见都很主观,设计或技术的方案体现了他们那个层面的风格,不同产品经理的方案,体现了不同产品经理的风格。这些风格混杂在一个产品上,这个产品就没有了风格。

有时候产品的规划和发展不是非黑即白的,不是真的有标准答案。阿里不做物流,京东自建物流,两者都是成功的;苹果的封闭,安卓的开放,两者也都是成功的。发微信朋友圈必须发一张图片,发公众号文章必须发一张图片,这种反用户行为,增加用户成本的设计,并没有阻碍朋友圈和公众号的成功。有的导演喜欢演员照着剧本演,一个字都不能改;有的导演则喜欢给演员留一些自由发挥的余地,产生一些意想不到的精妙镜头。这都没有错。

争论没有错,争论有时候确实能激发人的想象力和创造力。但久争不下时,应该问一句每个岗位的职责是什么,为什么要分工?既然有分工,导演要拍出他心中的镜头,产品经理要做出他心中的产品。在导演不同意的情况下,演员老给自己加戏加动作改台词,并且认为自己这样改更符合剧中人物。这种情况当春晚小品看时,我们都哈哈大笑,但置身其中,我们又常常犯同样的错误。

我想说的是,如果遇到久撕不开的逼,应该按负责这个产品的产品经理的方案推进,不要试图一定找出个标准答案,或者各方都妥协一点。有些问题只能以最终的数据和实际效果来说服教育人,即使错了,也不是浪费时间和资源,反而这也许是一条捷径。只有试错才有可能成功,互联网的迭代开发也正是基于此。有时候职责比对错更重要,对错可以改,职责却改不了。如果每每产品经理都错,那应该撤掉他,如果每每产品与设计和技术已相互说明白各自的方案,都懂了之后产品依然坚持自己的方案,设计和技术还不满意,那么他应该转岗产品。有些演员去做导演也确实做的很好,比如做演员时习惯给自己加戏的周星驰。

遇到不可调和的「内部矛盾」时,应该有以上的规则。但更多的情况下,正如《铜雀台》导演赵林山所说,「导演要有掌控力,可能在剧组里你的资历比较浅,但在现场必须能够协调和合理调度各个部门,让每个环节都能相互配合,让他们越工作越有劲儿,这都是新导演必须要有的能力。」

这也是产品经理应该具有的能力。 

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